Praėjo laikas, kai reikėjo konkrečiai pagrįsti ir įrodyti mintį, kad konsoliduotas personalas yra pagrindinis įmonės išteklius. Dabar su tuo sutinka visi – ir vadovai, ir konsultantai.

Bet, deja, ne viskas taip paprasta! Pamažu kaupiasi patirtis, rodanti, kad darni komanda ne visada sugeba gerai dirbti. Atvirkščiai, kai kuriais atvejais glaudi darbuotojų grupė turi žemą efektyvumą ir daro rimtų klaidų savo darbe.

Kyla abejonių: ar ne iš įpročio sakome, kad sėkmingam verslui reikalinga konsoliduota komanda? Ar visada reikia stengtis sukurti komandą, kurioje būtų ugdomas lojalumas įmonei, nekvestionuojamas vadovybės autoritetas, kritikos ir konfliktų nebuvimas, pakeičiamumas ir savitarpio pagalba, galiausiai – personalo stabilumas, kai niekas nenori palikti įmonė (ar padalinys)?

Ar tai ne teisingesnis požiūris, kai nereikia bet kokia kaina suvienyti personalą, o konkretų tikslus , kuriam pasiekti reikalinga glaudi komanda, irkitiems tikslams , kurio sėkmingam įgyvendinimui patartina vengti visiškos komandos santarvės?

Norėdami atsakyti į šiuos degančius klausimus, pirmiausia supraskime terminologiją. Yra žinoma, kad konsolidacija, sanglauda, ​​integracija yra dirbančių žmonių sąveikos ypatumai, atspindintys jų pastangų, siekiant užsibrėžtų tikslų ir spręsti gamybos problemas, koordinavimo laipsnį.

Grupės konsolidacijos ar sanglaudos veiksniai yra darbuotojų pažiūrų, vertybių ir interesų panašumas, taip pat sąlygų ir galimybių buvimas grupėje įgyvendinti visų jos narių interesus ir tikslus.

Jei bet kurioje komandoje remsimės formalios (verslo, oficialios) sąveikos sistemos buvimu, tai galime kalbėti apie sanglaudą kaip prielaidą bendrai žmonių veiklai sprendžiant problemas, jų pasirengimą savitarpio pagalbai ir savitarpio pagalbai. .

Jei kaip pagrindą išryškiname bet kurioje komandoje esančią neformalią santykių sistemą, tai emocinės sanglaudos koreliacijos komandoje yra patrauklumas ir teigiamas darbuotojų vienas kito vertinimas, bendrų grupės vertybių ir interesų buvimas, elgesio normų ir taisyklių bei žemo konflikto lygio.

O dabar svarbus klausimas: kada galime tai pasakyti konsoliduota komanda yra efektyvesnė nei komanda su žemais sanglaudos balais?

Vienai komandai būdingi stabilūs neformalūs santykiai ir stabili grupės dinamika, maža kaita, gera psichologinė atmosfera, teigiami abipusiai žmonių vertinimai. Todėl jei tikslai išlaikyti pasiektus rodiklius yra įmonei pirmaujantys, tai darni komanda yra gerai.

Suburta komanda bus sėkminga ir pasiruošusi koordinuotiems veiksmams įtemptomis, ekstremaliomis, ekstremaliomis ir force majeure aplinkybėmis, kai rezultatų reikia greitai, su minimaliomis laiko investicijomis.

Jei darni komanda turi stiprų lyderį, kuriam paklūsta ir kuriuo pasitiki, grupė darbuotojų gali būti pasiruošusi rimtam tobulėjimo „šuoliui“, siekiant aukštų profesinių rezultatų intensyvios konkurencijos sąlygomis, o kartu ir laiko limitu.

Taigi, darni komanda išties efektyvi, bet tik tada, kai pasiekiami tam tikri tikslai. Kokiose situacijose jie atsiranda? neigiamos grupės sanglaudos pasekmės ?

Siekdami iliustruoti neigiamą sanglaudos faktoriaus įtaką komandos efektyvumui, konsultantai dažnai pateikia pavyzdį, kai 1986 metų sausio 28 dieną Floridoje (JAV) įvyko tragiškas erdvėlaivio „Challenger“ pakilimas. Praėjus kelioms minutėms po paleidimo, laivas sprogo ore. Prezidento komisijai, tiriant sprogimo priežastis, paaiškėjo, kad techninę projekto pusę teikiantys inžinieriai prieštaravo kilimui. Tačiau į jų nuomonę nebuvo atsižvelgta, nes išliko vyraujančios nuostatos, kad „kolektyvinis protas“ neklysta ir grupinis patriotizmas. Atlikus analizę prieita prie išvados, kad konsoliduotoje komandoje atsiranda grupinio mąstymo fenomenas, o dirbantys žmonės linkę pervertinti savo galimybes ir ugdytis nepagrįstos rizikos troškimą.

Ir iš tikrųjų konsoliduotoje grupėje susidaro sąlygos formuoti vienodumą kuriant idėjas ir požiūrį į problemų sprendimą. Šis faktas paaiškinamas tuo, kad kartu dirbantiems žmonėms svarbu palaikyti ir palaikyti pozityvią atmosferą bei gerus tarpusavio santykius, todėl stengiamasi daugiau girti vienas kitą ir vengti kritikos, kad ko nors neįžeistų. Glaudioje grupėje, kalbant apie svarbą darbuotojams, noras turėti gerus santykius dažnai vyrauja prieš profesinę atsakomybę.

Dėl to tokioje komandoje priimtų sprendimų kritinis įvertinimas gali nepasirodyti arba jo visai nebūti. Kritiškas darbuotojas konsoliduotoje komandoje dažniausiai tyli ir „nepasirodo“ su savo komentarais. Jis sako maždaug taip: „Dirbame kartu jau daug metų! Gerai pažįstami, kartu einame pietauti, lankomės. Galima sakyti, kad gyvename vienoje draugiškoje įmonių „šeimoje“. Taip, yra svarstomo projekto trūkumai, bet kam apie tai kalbėti ir nervinti kolegas? Geriau patylėk, gal nieko blogo nenutiks!“ Žmogiškai toks požiūris suprantamas, tačiau dažnai dėl tokių jausmų glaudžioje komandoje išauga klaidingų sprendimų ir veiksmų atsiradimo ir pasikartojimo tikimybė.

Konsoliduotoje komandoje darbuotojų motyvacija formuojama ne dėl žemo, bet ir ne aukšto darbo našumo. Grupė demonstruoja vidutinio efektyvumo troškimą, dėl ko komandoje neatsilieka, tačiau nėra ir profesionalių „žvaigždžių“. Žmonės galvoja maždaug taip: "Pas mus viskas gerai, mūsų įmonė stabili ir gerai žinoma rinkoje. Kam darbe išsekti?" Darbuotojas, turintis didelę motyvaciją siekti sėkmės, gali turėti tokį požiūrį: "Kodėl jis taip stengiasi? Ko jam reikia labiau nei kitiems?"

Vidutiniškumo tendencija beveik visada būdinga santūriems kolektyvams, iš kurių pamažu pasitraukia ir labai „silpni“, ir labai „stipri“ darbuotojai.

Aktyvūs ir savarankiški darbuotojai dažnai jaučia grupės normų „spaudimą“ ir spaudimą glaudžioje komandoje, todėl kalba apie ankštumą ir saviraiškos laisvės stoką. Jie negali išreikšti savo nuomonės, jei ji skiriasi nuo grupės požiūrio. Jie negali būti savimi, nes yra įpareigoti nuolat atlikti socialinius vaidmenis pagal šioje grupėje priimtas taisykles ir normas.

Konsoliduotoje komandoje sunku adaptuoti naujus samdomus darbuotojus, ypač kai įmonėje nėra mentorystės kultūros. Nauji darbuotojai per ilgą laiką prisitaiko prie glaudaus kolektyvo, nes turi gerai „išmokti“ socialines normas ir atidžiai kontroliuoti savo elgesį, kad „neklystų“. Todėl sėkmingas naujų darbuotojų adaptavimasis į glaudų kolektyvą priklauso ne tiek nuo jų profesinės kompetencijos, kiek nuo lankstumo ir gebėjimo „prisitaikyti“ prie vadovo ir neformalių lyderių. Kadangi žinoma, kad aukštos kvalifikacijos specialistas turi savarankiškumą ir nepriklausomybę sprendžiant, įmonėje lieka labiau prisitaikantys žmonės, o ne „žvaigždės“.

Pavyzdys iš Rusijos verslo praktikos. Naujai paskirtas naujas vadovas susiduria su tuo, kad jo pavaldiniai kritikuoja klientus, dirba „neatsargiai“, priešinasi pažangių technologijų diegimui. Per derybas su užsakovu jis atkreipė dėmesį į vieną iš derybininkų – jauną, analitiško proto, kieto, bekompromisio charakterio darbuotoją.

Jį ypač patraukė jaunuolio gebėjimas objektyviai suformuluoti problemą, nustatyti esamas klaidas ir atkakliai ginti savo poziciją. Vadovas manė, kad būtent tokio darbuotojo jis norėtų turėti savo skyriuje. Po kurio laiko jis pasikvietė šį darbuotoją pas save ir iš pradžių buvo patenkintas.

Tačiau po kelių mėnesių padalinyje kilo konfliktas. Darbuotojai apkaltino naująją darbuotoją dėl padidėjusio konflikto, o darbuotoja savo ruožtu teigė, kad įmonėje nevyksta konstruktyvus darbas, o tik tyli, palaiminga „pelkė“, t.y. stagnacija.

Vadovui iškilo klausimas: ką daryti? Jis turėjo pasirinkimą: arba palaikyti gerą klimatą skyriuje, kuris buvo iki naujo darbuotojo atėjimo, arba, pastarąjį apsaugojęs, susitaikyti su pablogėjusiais darbuotojų santykiais. Pirmuoju atveju jam teko susitaikyti su tuo, kad padalinio našumas liko žemas, tačiau konfliktų praktiškai nebuvo. Antruoju atveju, atėjus aktyviam inovatyviam darbuotojui, būtų galima tikėtis atmosferos įmonėje pablogėjimo ir net kai kurių ilgą laiką įmonėje dirbančių darbuotojų atleidimo. Kas geriau?

Konsoliduotoje komandoje, ypač po laimėjimų ir sėkmių, tolesnės naujovės gali būti sudėtingos, nes jos susijusios su darbuotojų padėties ir statuso pasikeitimais. Be to, prisiminkime, kad ne tik formali, bet ir neformali santykių sistema artimoje grupėje yra linkusi stabilizuotis ir priešintis pokyčiams.

Pavyzdžiui, įmonės vadovybė nusprendė gamyboje įdiegti naujas technologijas. Vladimiras Nikolajevičius keletą metų vadovavo gamybos skyriui ir padarė daug naudingų dalykų įmonei. Naujų technologinių programų diegimą jis suvokia kaip grėsmę savo stabiliai padėčiai. Jis žino, kad kažko naujo įvedimas dažnai asocijuojasi su vadovo pasitraukimu ar pažeminimu. Be to, jo pavaduotojas ir artimiausi padėjėjai, kuriuos jis pats įdarbino ir „išaugino“, paliks arba bus pašalintas iš pagrindinių pareigų. Todėl natūralu, kad visuose susitikimuose Vladimiras Nikolajevičius priešinasi naujoms technologijoms savo gamyboje.

Gali būti kitaip. Tarkime, kad Vladimiro Nikolajevičiaus kompetencija tokia aukšta, kad naujų technologijų diegimas jo negąsdina ir jis išsaugos savo pareigas. Tačiau norint paremti naujas technologijų programas, greičiausiai bus samdomi nauji darbuotojai (arba apmokomi seni). Todėl, net jei neįvyks radikalus formalios padalinio struktūros pertvarkymas, neformalūs santykiai tikrai pasikeis, nes atsiras naujas vadovas, kuris suformuos savo bendraminčių „kabinetą“.

Tai ypač išryškės, jei prie įmonės prisijungiantys ir naujas technologijas išmanantys darbuotojai yra jauni žmonės, o Vladimiras Nikolajevičius ir įmonės bazinis personalas – subrendę darbuotojai, pavyzdžiui, vyresni nei 45 metų. Jaunimas iškels kovos už viską, kas nauja ir pažangu, „banerį“ ir aktyviai atstums „senus žmones“. Savo ruožtu „senukai“ sukurs konkurencingą „gynybą“.

Todėl naujovės įmonėje dažnai asocijuojasi su sanglaudos mažėjimu, įtampos padidėjimu, konfliktų lygiu.

Abipusė pagalba ir pakeičiamumas dažnai įvardijami kaip svarbūs darnios komandos bruožai. Tačiau atsižvelgiant į aukščiausius šiuolaikinius darbuotojų profesionalumo, kompetencijos ir patirties reikalavimus, grupės požiūris į pakeičiamumą gali ne tiek padėti, kiek pakenkti verslui. Kas gali „pakeisti“, pavyzdžiui, patyrusį vadovą, buhalterį ar teisininką? Kaip jie gali „pakeisti“ savo ilgametį mokymąsi ir praktinę patirtį, sutelktą į žinias ir įgūdžius? Galiausiai, ar išvis įmanoma „pakeisti“ pasiekimų ir nesėkmių patirtį, kuri yra unikali ir nepakartojama kiekvienam darbuotojui?

Taigi didelis komandos efektyvumas ir „išgyvenimas“ versle siejamas ne su visišku nuomonių ir stilių vienodumu, o su pozicijų, požiūrių, idėjų ir požiūrių į problemų sprendimą įvairove ir įvairove. Štai kodėl mišrios, nevienalytės pagal amžių, lytį ir profesinį išsilavinimą komandos yra efektyvesnės nei vienarūšės. Kitaip tariant, komandos su asmenimis, kurie skiriasi vienas nuo kito savo problemų sprendimo būdais, patirtimi, patirtimi ir kompetencijomis, bus sėkmingesnės nei komandos, kurių požiūris yra vienodas.

Žinoma, kūrybinės komandos turi mažiau konsolidacijos nei komandos, turinčios tokį patį požiūrį į darbą, tačiau pati konsolidacija kaip reiškinys vargu ar bus vertybė įmonei. Nereikia pamiršti, kad pagrindinė verslo vertybė yra įmonės plėtra ir skatinimas rinkoje.

Ir vis dėlto niekam nereikia didelio lygio konfliktų ir „konkurencijos karų“. Ką daryti?

Atsakymas susideda iš dviejų dalių.

Pirma: įmonėje būtina sukurti naują verslo sąveikos kultūrą.

Antra: palaikant konstruktyvaus ir profesionalaus kritiko veiklą komandoje bei nuomonių skirtumų kultūrą, būtina periodiškai emociškai „iškrauti“ ir „sutaikyti“ darbuotojus.

Pažvelkime į kiekvieną šio atsakymo dalį po vieną.

Tikslingai formuodamas naują verslo santykių kultūrą savo komandoje vadovui iškyla šios užduotys.

Užduotis suformuoti grupines darbuotojų sąveikos normas, susijusias su jųtolerancija (tolerancija) vieni kitiems, konstruktyvus kito požiūrio, įskaitant kritinį, priėmimas ir supratimas. Šią užduotį vadovas sprendžia tiesiogiai: pats demonstruoja objektyvų vadovavimo stilių, su visais darbuotojais elgiasi pagal darbo rezultatus, neišskiria „mėgstamųjų“, palaiko konstruktyvią kritiką, nesierzina, nerėkia, ir visada išlaiko linksmą nuotaiką.

Iškyla antroji apskaitos problemapsichologinis suderinamumas žmonių pagal amžių, lytį, vertybes, kilmę, temperamentą, mąstymo stilių ir socialinius vaidmenis. Kitaip tariant, jei profesionaliai žmonės turi diskutuoti ir ginčytis, tai asmeniškai jie turėtų gerai derėti vienas su kitu. Šią užduotį Personalo tarnyba sprendžia priimdama naujus darbuotojus, taip pat formuodamas darbo komandas.

Trečioji užduotis, su kuria susiduria lyderis, yra susijusi su jo gebėjimu efektyviai veiktivaldyti verslo konkurenciją .

Periodiškai būtinas aktyvios ir sėkmingos komandos emocinis „iškrovimas“. Žmonės turėtų turėti galimybę „nupūsti garą“, geriausia nepramoninėje ir „saugioje“ aplinkoje. Besikaupiantis dirglumas ir psichologinis nuovargis nuo bendravimo tarpusavyje niekur nedingsta, ir bus daug geriau, jei emociniai išlaisvinimai atsiras ne darbe, o kitoje vietoje.

„Kita vieta“ – tai emociškai teigiamas ir jaudinantis renginys bei mokymas ne vietoje.

Pavyzdys iš Rusijos verslo praktikos. Jaunas kolektyvas, kuriame dirba apie trisdešimt žmonių, daugiausia vyrų, pasiekia labai gerų rezultatų. Tačiau po kurio laiko vadovas pastebėjo, kad susitikimuose daugiau nei 30% laiko praleidžiama konfliktams, abipusiams kaltinimams ir „asmeniniams kivirčams“. Kūrinyje ėmė pasitaikyti ir „slydimų“, kai, priėmus sprendimą, jo įgyvendinimas buvo labai apsunkintas. Žmonės kaltino vieni kitus, teisinosi, bet tai nepadėjo.

Vadovas priėmė teisingą sprendimą nuvesti darbuotojus į pensioną ir surengti streso valdymo mokymus.

Mokymai vasarą vykdavo vaizdingoje vietoje savaitgaliais. Pirmąją dieną prieš pietus dalyviai tarpusavyje kovojo žaisdami žaidimus ir pratimus, kurie nebuvo tiesiogiai susiję su jų darbo turiniu. Situacija buvo labai įtempta.

Tačiau pamažu komandoje vyravo pozityvus požiūris vienas į kitą, o likusi treniruočių dalis buvo džiugi ir labai patogi.

Dvi dienas trukusių treniruočių dėka komandoje buvo atkurta teigiama atmosfera, kuri, remiantis stebėjimais, „tęsė“ apie šešis mėnesius.

Kai tik pradėjo kilti konfliktų lygis, vadovas vėl pakvietė trenerį vesti „iškrovimo“ mokymus.

Kaip dažnai reikėtų vesti antistresinius mokymus ir užsiėmimus? Nėra vieno standarto, kuris būtų privalomas visoms įmonėms. Esant inovacijoms ir sparčiai įmonės plėtrai, tokie mokymai gali būti gana dažni, pavyzdžiui, kartą per ketvirtį. Jei atmosfera įmonėje (ar padalinyje) yra teigiama ir stabili, tai iškrovimo mokymai gali būti atliekami kartą per šešis mėnesius, siekiant sumažinti darbuotojų nuovargį. Gruodžio pabaigoje ir balandžio pabaigoje žmonės paprastai jaučiasi pavargę ir „perdegę“, todėl šiuo metu geriau vesti streso valdymo mokymus.

Norint priimti sprendimus dėl iškrovos renginių ir mokymų organizavimo, būtinas nuolatinis darbuotojų grįžtamasis ryšys ir žmonių nuotaikų stebėjimas. Tokius renginius ir treniruotes patartina vesti ne tada, kai komandos efektyvumas smarkiai smunka ir žmonės pradeda mesti, o daug anksčiau. Tam maždaug kartą per du mėnesius HR tarnyba (HR vadybininkai ar bet kurie personalo skyriaus darbuotojai) turi atlikti įmonės (padalinio) darbuotojų apklausą, kad išanalizuoti visuomenės nuomonę.

Tokios apklausos anketa pateikiama žemiau. Žinoma, klausimų formuluotės anketoje gali būti keičiamos atsižvelgiant į įmonės specifiką. Tačiau tyrimo atlikimo technologija turėtų būti gana aiški.

Klausimynas

Personalo tarnyba atlieka apklausą, siekdama pagerinti mūsų įmonės psichologinį klimatą. Mums svarbu sulaukti nuoširdžių atsakymų iš Jūsų, todėl Jums nereikia nurodyti savo vardo ir pavardės. Prašome atsakyti į šiuos klausimus:

1. Kaip jautiesi eidamas į darbą? (pabraukti)

džiaugsmas ir šventės jausmas

džiaugsmas

pasitenkinimas

migloti jausmai

nenoras eiti į darbą

depresija

susierzinimas ir susierzinimas

3. Kokie veiksniai, jūsų nuomone, įtakoja psichologinės atmosferos formavimąsi jūsų įmonėje (šiuos veiksnius įvertinkite dešimties balų skalėje):

darbuotojų santykiai

darbo sąlygas įmonėje

Kai ištinka bėda, nesakome: „Tai dėl tavęs“. Mes sakome: „Aš su tavimi“ *** Glaudus kolektyvas

AR ŽINOTE, koks yra miesto, kuriame gyvenate, gyventojų skaičius? Pavyzdžiui, Minske yra apie 2 mln.. Ar žinote, kiek mieste yra tikrai vieningų komandų – nuo ​​komercinių valdų iki mažos „visuomenės ląstelės“?

Sprendžiant iš nedarbo lygio, populiarėjančio įdarbinimo agentūrų, aktyvumo kuriant motyvavimo priemones, šeiminių konfliktų gausėjimą ir plintančią „siautulingą“ nerūpestingumo dvasią, galima teigti, kad šios dienos temai yra visos priežastys.

Šią savaitę kalbėjomės su darbuotoja, kodėl taip dažnai atšaukiami susitikimai. Atrodo, kad susitikimą su konkurentais susitarti saugiau nei su savuoju. Ir ar žinote, draugai, apie ką jis kalbėjo? Apie emocinę būseną.

Anot jo, kas 4 baltarusis serga įvairaus laipsnio depresija. Nuskambėjo mintis, kad sutarto susitikimo nesėkmės tikimybė yra proporcinga debesų spūstims danguje. Ar nemanote, kad tai keista?

Ir kaip nuostabiai viskas prasidėjo

Kai gimėme, prisijungėme prie komandos. Labai tikiuosi, kad iki to laiko jūsų artimiausi suaugusieji išlaikys meilės ir rūpinimosi jumis atmosferą. Jie jį išsaugojo ir perdavė iš savo tėvų, kurie taip pat gavo iš tokių garsių protėvių kaip Nojus Lamechovičius ir jo žmona.

Buvome „įdarbinti“, užregistruoti ir apsupti neįtikėtino dėmesio. Laikui bėgant, išsiugdę gebėjimą mąstyti, galėjome sąmoningai daryti įtaką šeimos mikroklimatui, skatindami sanglaudą. Ar prisimeni, kaip buvo?

Kai prisijungėme prie naujos komandos, ar tai būtų pradinė mokykla, universitetas ar darbo grupė, buvome pasiryžę sustiprinti naujos komandos sanglaudą. Gynėme jos interesus, dėl pergalės bėgome įvairias distancijas, aukojome miegą ir santaupas.

Ir staiga kažkas sugedo. Arba būsimas lyderis susisuko, arba kažkieno kito inercija subūrė visą komandą... Apskritai depresija pasibeldė į nusivylimo duris.

Ir dabar aš nebenoriu nieko, tik saulės danguje.

Kaip atrodo darni komanda?

Talentas laimi žaidimus, komandinis darbas laimi čempionatus*** Maiklas Džordanas

Dar vienas savaitinis planavimo susitikimas. Atvyksite likus 10 minučių iki starto. Darbuotojai jau kažką diskutuoja. Staiga vienas iš jų meta į tavo pusę klausimą, ar tau pavyko įvykdyti jo nurodymus ir kokiu rezultatu. Pagalvokite, kodėl gi iš karto nepaklausus manęs visų akivaizdoje: „Ar tavimi galima pasitikėti, ar ne?

Kita situacija. Pasirodai ant slenksčio pavargęs, tikėdamasis pailsėti po sunkios dienos. Bet jūsų vyras, jums nepranešęs, surengė priėmimą. Ar tau kils minčių, kad jis tau nerūpi?

Tokios mintys, draugai, tėra varpeliai – reikia dirbti dėl sanglaudos.

Apskritai terminas „ komandos sanglauda“ atsirado ne sportinėje aplinkoje. Jam tiesiog trūksta tokių sąvokų kaip „atsidavimas“ ir „ištikimybė“.

Tai savotiškas vieningumas ir bičiulystės jausmas. Asmenybių sanglauda, ​​vienybė, prisirišimas yra toks stiprus, kad galima sakyti „jis ir aš esame viena“. Ar norėtumėte tapti tokios komandos dalimi?

Tada sutelkite dėmesį į santykius ir tik tada į funkcionalumą. Iš pradžių gyvi žmonės, paskui pasiekimai.

Tai darydamas bendravau su puikiais tos pačios pramonės specialistais, tačiau kaip žmonės jie visi buvo skirtingi. Renkant darbuotojus į komandą man reikėjo ne tik specialistų (jei žmogus ateina su pareiškimu, kad yra tam tikros srities žinovas, neturiu pagrindo juo nepasitikėti, kitaip jo nesąžiningi polinkiai greitai išryškės per darbas).

Man reikia žmonių, galinčių atsiduoti. Turiu būti tikras, kad nė vienas iš tų, kuriuos samdysiu, nepakenks jau pastatytam „pastatui“. Ir čia iškyla pagrįstas klausimas:

Kokie žmonės sudaro darnią komandą?

Jei norite, kad komanda laimėtų šuolį į aukštį, ieškote dviejų, galinčių peršokti 2,5 metro, o ne penkių, kurie galėtų peršokti po pusę metro*** HR agentas

Galbūt jūs, brangūs draugai, turite savo vertinimo atlikimo standartus. Ir jei jie dirba, aš tiesiog džiaugiuosi. Mano standartas yra asmeninis susidomėjimas ir pasitikėjimas, kurie neleidžia neigiamoms emocijoms iškristi iš masto.

Komandos darnumas akivaizdus, ​​kai jai priklausantys žmonės nebijo parodyti dėmesio savo darbuotojo „asmenybei“. Jei santykiai jau užmegzti, nėra baimės susidurti su grubiu „ne tavo reikalas“. Ir pasitikėjimas neleis jums pateikti neigiamų komentarų, pavyzdžiui: „Kodėl jam tai įdomu, ko jam iš tikrųjų reikia?

Gebėjimas kalbėti atvirai, išlaikant taktą ir emocinę pusiausvyrą, yra ne tik geras ženklas, bet ir pageidautina bet kurios glaudaus kolektyvo savybė.

Koks jūsų kolektyvo bendravimo lygis, kaip dažnai prarandama emocijų kontrolė (ir visai nebūtina, kad kalbame apie darbo kolektyvą). Net jei esate toli nuo vadovo ir jūsų galios labai ribotos, savo teigiamu pavyzdžiu visada galite imtis pokyčių. Ir aš tik priminsiu

1. Kas lėtas pykti, yra labai gudrus, o nekantrus išaukština kvailumą

Kai kuriems patarimas pagalvoti prieš kalbant atrodys banalus iki nuobodu. Ir vis dėlto, mieli draugai, atminkite, ar lengvai randame laiko pagalvoti, ar per daug skubame žodžiuose?

Ir jei vis tiek sugebame mąstyti nepaisant augančios emocinės temperatūros, kas tada? Gal tokie klausimai: kiek reikšminga tikroji pasipiktinimo priežastis, kokie tikrieji dabartinio dialogo tikslai?

2. Apdairus žmogus yra santūrus savo žodžiuose, o protingas – šaltakraujiškas.

Paprastai šaltis yra nepatrauklus. Bet jei karštis pokalbyje akivaizdus, ​​kodėl neprisiimant atsakomybės ir neatvėsus?

3. Kvailys išlieja visą savo dvasią, o išmintingas ją ramina iki galo

Įsivaizduokite, kaip košė gurgia keptuvėje kaip geizeris. Ji atrodo meili ir patraukli tik ramioje būsenoje. Kartais, kai esame nusiminę, pasakome daugiau nei norime, o paskui gailimės. Ar ne protingiau išlikti ramiam „iki galo“ įtempto dialogo metu?

4. Neapykanta veda į nesantaiką, bet meilė atleidžia visas klaidas.

Vienintelis skirtumas tarp racionalaus dialogo ir teismo proceso yra tas, kad pastarasis yra sutelktas į praeitį. Tai, kaip lengvai prisimenama praeities nuoskauda, ​​taip pat rodo aiškias pasitikėjimo problemas.

Kaip matote, draugai, glaudus kolektyvas- tai nėra lengvas reikalas. Bet jei tokių komandų mieste būtų daugiau, tai personalo kaita ir šeimų iširimas, o gal ir depresijos paplitimas sumažėtų kelis kartus. Ar sutinki su manimi?

Darbas komandoje turi daug privalumų. Pagrindiniai iš jų – komandos narių turimų žinių, idėjų ir įrankių įvairovė bei jų tarpusavio bičiulystė. Dažniausiai pranešama, kad gerai dirbančių komandų bruožas yra sanglauda, ​​matas, kaip grupė patraukli jos nariams (taip pat jų nenoras išeiti). Taigi darnesnėse komandose jų nariai bus labiau bendradarbiaujantys ir efektyviau sieks užsibrėžtų tikslų. Sanglaudos trūkumas komandos darbo aplinkoje neabejotinai turės įtakos komandos produktyvumui dėl nereikalingo streso ir įtampos tarp darbuotojų. Taigi sanglauda darbo vietoje galiausiai gali padidinti įmonės sėkmę.

Komandos kūrimas užtrunka ir dažnai vyksta tam tikrais etapais: nuo to, kad komanda yra nepažįstamų žmonių grupė, iki darnios komandos, turinčios bendrų tikslų, formavimo. Pasak mokslininko Bruce'o Tuckmano, tiek grupės dinamikoje, tiek keturiuose jo išpopuliarintuose komandos vystymosi etapuose (formavimas, susidūrimas, normalizavimas, vykdymas) lyderiai turi išlaikyti komandos narių motyvaciją, kad galėtų sėkmingai įveikti iššūkius, kylančius konfrontacijos ir normalizavimo etapuose. (1 pav.).

Scena formavimas reprezentuoja visko pradžią, galima sakyti, kad tai medaus mėnesio laikotarpis; iš visų komandos narių keliami dideli lūkesčiai. Santykiai vystosi, tikslas aiškus ir pagrindinės taisyklės. Scena susidūrimai atsiranda, kai komandos nariai pradeda kovoti dėl pozicijų, klysta dėl pasimetimo ir ginčijosi dėl lyderystės, strategijos ir tikslų. Šiuo metu komandos vadovavimas tampa esminis. Lyderis turi puikiai išlaikyti komandos motyvaciją, išspręsti visas problemas ir perduoti tikslus bei uždavinius.

Įveikus konfrontacijos etapą, komanda yra pasirengusi užmegzti atvirą komunikaciją, tvirtas pozicijas ir normas – tai etapas normalizavimas. Pasitikėjimas pagaliau įgytas ir „kai pasitikėjimo lygis yra aukštas, ryšiai yra paprasti, greiti ir veiksmingi“. Tai pirmieji žingsniai sanglaudos link. Pasiekus sanglaudą, komandos pereis nuo normalizavimo prie įgyvendinimas o vėliau labai efektyviai atlikti užduotis.

Kas yra sanglauda?

Sanglauda yra tai, kiek komandos nariai laikosi kartu ir išlieka vieningi siekdami bendro tikslo. Sakoma, kad komanda yra vienybės būsenoje, kai jos nariai turi ryšių, sujungiančių juos su kitais komandos nariais į darnią visumą.

Labai darnios komandos nariai sutelkia dėmesį į procesą, o ne į asmenį; jie gerbia visus komandos narius, prisiimdami gerus motyvus; ir jie yra visiškai atsidavę komandos sprendimams ir strategijai, kurdami atskaitomybę komandoje. Taip pat darniame kolektyve dėl stiprių jos narių tarpusavio ryšių, draugiškos komandos aplinkos, atsidavimo ir asmeninio komandos nario indėlio į sprendimų priėmimo procesą stiprėja ir moralė.Sėkmingas verslo strategijas dažniausiai įgyvendina efektyvios komandos su aukštas komandos sanglaudos lygis. Labai darnios komandos yra labiau atsidavę tikslams ir veiklai, džiaugiasi, kai komandai pasiseka ir jaučiasi kažko reikšmingo dalimi – visa tai taip pat gerina savigarbą, o tai savo ruožtu gerina produktyvumą (2 pav.).

Pagrindiniai komandos darnumo pasiekimo elementai

Puikiai dirbančios komandos yra įmonės sėkmės raktas. Nesvarbu, ar reikia sukurti naujovišką produktą ar paslaugą, ar sukurti naują procesą ar sistemą, daugiau nei bet kada anksčiau tikimasi komandoms, o ne asmenims. Ideali komanda sujungia individualius talentus ir įgūdžius į itin efektyvią visumą su galimybėmis, kurios pranoksta net talentingiausių komandos narių galimybes.

Puikiai veikiančios komandos nėra atsitiktinių įvykių rezultatas. Jie pasiekia aukštesnį dalyvavimo ir bendradarbiavimo lygį, nes jų nariai pasitiki vienas kitu, susitapatina su komanda ir pasitiki savo sugebėjimais bei efektyvumu. Tokios komandos turi aukštą komandinio emocinio intelekto (EI) lygį.

Apskritai emocinis intelektas apibrėžiamas kaip visapusiškas emocijų suvokimas ir supratimas (3 pav.). Jis naudojamas priimant sprendimus, reguliuojant ir savivaldoje, o tai yra labai svarbus komandinio darbo aspektas. Tyrimai parodė, kad emocinis intelektas turi teigiamą poveikį komandos veiklai, nes yra didesnė komandos sanglauda.

Norint sukurti komandos emocinį intelektą, reikia ugdyti visos grupės emocinę kompetenciją. Komandos, turinčios aukštą EI lygį, nustatė normas, kuriomis siekiama sustiprinti pasitikėjimą, grupių identifikavimą ir efektyvumą. Dėl to jų nariai glaudžiau bendradarbiauja vieni su kitais ir kūrybiškiau sujungia jėgas, kad pagerintų komandos darbą.

Organizacinės elgsenos ekspertų Vanessa Drasket ir Stepheno Wolfo atliktas tyrimas siūlo šiuos tris metodus, kaip sukurti jūsų komandos EI:

1. Skirkite laiko komandos nariams įvertinti vieni kitų įgūdžius.

Tarpasmeninė empatija yra būtina pasitikėjimui. Tarpasmeninė empatija kuria komandos narių pasitikėjimą; Pasiekus komandos pasitikėjimą, atsiranda individualus pasitikėjimas. Komanda turi žinoti kiekvieno komandos nario įgūdžius ir asmenybę. Žmonės, dirbę komandose, kuriose susipažino, buvo veiksmingesni ir nuveikė daugiau darbo. Kai komandos nariai gerai pažįsta tuos, su kuriais dirba, jie įgyja skirtingą pasitikėjimo vienas kitu lygį. Pasitikėjimas didina motyvaciją, o motyvacija – įsipareigojimą, jei komandoje šie rodikliai egzistuoja, vadinasi, pasiekei santarvę, o tai savo ruožtu didina efektyvumą.

Komandos formavimas yra puikus būdas lavinti emocinį intelektą. Pavyzdžiui, įmonėje formuojant komandą, reikėtų organizuoti komandos formavimo veiklą net ne darbo valandomis ir toli nuo darbo vietos, kad komandos nariai geriau pažintų vieni kitus ir išsiugdytų empatiją. Susitikimų planavimas ne darbo vietose sukuria draugiškumą. Komandos formavimas taip pat didina įsipareigojimą organizacijai, nes komanda jaučia, kad įmonei rūpi visos komandos sėkmė. Žaidimai yra vienas iš būdų įtraukti komandos narius ir mokytis vieni kitų įgūdžių asmeniškesniu lygmeniu.

2. Didinti ir valdyti emocines problemas, kurios gali padėti arba trukdyti komandos pažangai.

Svarbu sukurti patogų, komandos patvirtintą būdą išreikšti neišvengiamą pyktį, įtampą ir nusivylimą, atsirandantį dėl komandinio darbo, ir nukreipti šią energiją. Tiek humoras, tiek žaismingumas gali būti naudingi įrankiai sprendžiant konfliktus ir malšinant įtampą bei stresą.

Štai keletas gerai žinomų įmonių pavyzdžių.

• Inovacijų konsultavimo įmonėje IDEO komandos nariai mėtė gyvūnų iškamšas į kambario sienas, kai buvo karšta. Šie veiksmai ne tik pagerino nuotaiką, bet ir priminė, kad grupėje buvo nustatytos sunkių emocijų reiškimo normos, todėl jos jaučiasi mažiau grėsmingos asmenims ir visai grupei.
• „Xerox“ požiūris buvo kitoks – komandos nariai surašė savo nusiskundimus ir sumažino jas iki 1–100 USD kupiūros, priklausomai nuo to, kokia, jų nuomone, problema, ir išmetė į „galimybių“ stiklainį.

3. Švęskite sėkmę.

Norint sukurti komandos emocinį intelektą, taip pat reikia išreikšti teigiamas emocijas, tokias kaip dėkingumas ir susižavėjimas, kai viršijami lūkesčiai. Individualių ir komandos laimėjimų pripažinimas ne tik stiprina komandos tapatybę, bet ir parodo komandos efektyvumą bei kolektyvinį įsipareigojimą siekti meistriškumo.

Komandos vakarienės kartu sėkmingai užbaigus projektą – tipiškos šventės pavyzdys. Visa komanda eina į restoraną pasidžiaugti savo sėkme ir sunkiu darbu. Kitas pavyzdys – padėka už komandos pasiekimus mėnesiniame vadovo naujienlaiškyje, todėl visa įmonė žino, kas buvo pasiekta.

Kiti veiksniai, turintys įtakos komandos efektyvumui

Nors sanglauda yra svarbus ir lemiantis komandos efektyvumą, vien sanglauda negarantuoja sėkmės be organizacinio įsipareigojimo. Komandos nariai gali jaustis darniai su savo komandos draugais, bet būti visiškai atitrūkę nuo organizacinių vertybių ir atvirkščiai.

Gerai veikiančios komandos turi turėti komandinę dvasią ir suvokti organizacinę paramą, tačiau komandinė dvasia turi būti stipresnė nei organizacijos paramos suvokimas. Komandos dvasią galima apibrėžti kaip „kiek darbuotojai tiki, kad komanda vertina savo indėlį ir rūpinasi jų gerove“. Suvokiamas organizacinis palaikymas apibrėžiamas kaip „kiek darbuotojai tiki, kad organizacija vertina jų indėlį ir rūpinasi jų gerove“.

Be sanglaudos, yra keletas kitų veiksnių, kurie yra svarbūs ugdant komandą atlikti savo darbą, kaip parodyta toliau ir 4 paveiksle:

1. Aiškus užduočių rinkinys, aiškiai apibrėžtas vadovybės
2. Metrika, leidžianti komandos nariams įvertinti savo veiklą ir ryšį tarp komandos veiklos ir pagrindinių verslo rodiklių
3. Nuolatinis mokymasis
4. Teisė priimti sprendimus yra svarbi siekiant verslo tikslų
5. Vertinti ir apdovanoti komandą, o ne tik individualius paskatinimus
6. Atvira kultūra su lengva prieiga prie svarbios informacijos ir, kai reikia, vadovybei.

Galutinis žodis

Komandos skatina organizacijos sėkmę, tačiau efektyvių komandų kūrimas ir vadovavimas jai yra viena iš sunkiausių užduočių, su kuria šiandienos konkurencinėje aplinkoje susiduria bet kuris lyderis. Sanglauda yra pagrindinis veiksnys, padedantis veikti efektyviai veikiančioms komandoms. Emocinis intelektas taip pat vaidina svarbų vaidmenį kuriant šias komandas, o emocinis intelektas skatina sanglaudą. Emocijų valdymas yra būdas sukurti komandą. Tai galimybė įkvėpti komandos narius. Lyderiai turi suprasti, kaip veikia komandos sanglauda ir kaip vienybė suteikia komandai energijos. Lyderiai turi įkvėpti komandos narius, skatindami priklausymo jausmą, empatiją ir abipusę pagarbą, kartu suteikdami žmonėms galimybę rinktis ir valdyti, ką jie gali daryti. Sukūrus šį palaikymo jausmą, šį pagrindą, rezultatas yra beribis kūrybiškumas.

paskelbta skiltyje: Planavimas ir kontrolė

rasti daugiau straipsnių

Turėtų būti stipri Frank Underwood citata apie stiprią komandą, bet po velnių, aš nieko neradau. Taigi nuo pompastiškos demagogijos pereikime prie praktikos.

Taigi, norint pasiekti puikų pasiekimą, reikia geros komandos. Be to, komanda turi būti vieninga, surišta viena grandine ir siejama vieno tikslo. Galera, ant kurios nesuderinamai irkluoja irkluotojai, toli nenuplauks, verčiau eisi su savo ambicijomis prie tos košmariškos žuvies iš nešvankaus sovietinio animacinio filmo, kuriame undinė su žuvies galva dainavo: „Palik, vaike, su mumis, tu būsi. būk mūsų karalius“. Tačiau normalūs bičiuliai nenori būti kažkokio požemio karaliais, todėl griebia kardą iš makšties, šoka ant skydo ir kviečia savo armiją susiburti. Kaip paskambinti? Dabar išsiaiškinsime.

Šis tekstas skirtas ne tik pradedantiems verslininkams, bet ir visiems, kurie svajoja aplink save suburti stiprią komandą. Ir nesvarbu, ką turite: roko grupę su garažu ir didelėmis ambicijomis, mėgėjų futbolo komandą, KVN komandą. Metodai visur vienodi.

Įmonės personalas yra kaip futbolo komanda: vaikinai turi žaisti kaip viena komanda, o ne kaip būrys ryškių asmenybių.
– Lee Iacocca –

Mūsų žmonės

Jei norite suformuoti komandą, būkite labai atsargūs rinkdamiesi naujus žmones. Jie turėtų būti ne tik profesionalai, bet ir mąstyti taip pat kaip jūs. Tik mūsiškiai viską puikiai supranta, o tai sutaupo daug laiko. Jums nereikia gaišti laiko vieniems kitų pažinimui, integravimui ir įsisavinimui. Pripratimas praeis daug greičiau. Net jei imsi prastesnį būgnininką, jis tave supras ir judės ta pačia kryptimi su tavimi. O technologijos yra pelningas verslas.

Jei jūsų komandą, kaip ir futbolo komandą, sudaro žaidėjai iš skirtingų klubų, skilimas yra neišvengiamas. Kai visi yra iškirpti iš to paties audinio, rizika pasikartoti „The Beatles“ likimui ir išsiskirti sumažėja iki 13,9%. Moksliškai apskaičiavo beprasmių skaičiavimų katedros docentas Vikenty Jabot.

Ir, ko gero, pagrindinė priežastis, kodėl jums reikia ieškoti savų žmonių, yra ta, kad jie jums duos vertingų patarimų. Žinodami tikslą, puikiai suprasdami, į ką orientuojatės, jie galės kompetentingai patarti. Priešingu atveju jis virsta didele palapine, kaip senas bibliotekininkas, pasakojantis, kaip dirbti C++.

Tačiau atminkite, kad turėtumėte vengti vieningumo. Ne, nereikia ginčytis, kiekvienas turi būti apglėbtas vieno tikslo, tačiau jie turi turėti savo problemos sprendimo galimybes, kurias gali pasiūlyti.

Realūs tikslai

Jei į klausimą: „Kokie tikslai, viršininke?“, sakote: „Na, kad būtų daug pinigų, turtų, kad būtume žinomi. Na, kažkas panašaus“, tada patariame jums dabar sustoti su savo projektais. Matote, komanda gali vienytis tik tada, kai žino savo tikslą. Ir šis tikslas turi būti suformuluotas tiksliai, elegantiškai ir aiškiai, kad niekam nekiltų klausimų. Priešingu atveju skirtingi jūsų komandos nariai turės skirtingą situacijos viziją ir kiekvienas pradės siekti „turtų ir šlovės“ savaip, dažniausiai priešingai bendram darbui.

Ir svarbiausia, tikslai turi būti tikri: ne pilys ore, vadinamos „Šviesia ateitimi“, o žingsnis po žingsnio, įveikiant vieną viršūnę po kitos. Galbūt tolimoje nuostabių elfų šalyje yra būtybių, galinčių iš karto ir per savaitę nuvesti komandą į sėkmę, bet, deja, šiame pasaulyje tai įmanoma tik po daugelio metų bendro darbo.
Ir svarbiausia, visada pritaikykite savo komandą konkrečioms situacijoms.

Akcijos

Žinoma, tikroje komandoje daugelis dirba ne tik dėl gero žodžio, didingo įmonės vakarėlio, idėjos, vieni dėl kitų, dėl savo vadovo. Komanda puikiai supranta: jei rezultatas įdomus neapčiuopiamu požiūriu, jo pasiekimas yra besąlygiška visos komandos ir bet kurio jos nario pergalė. Be to, kiekvienas dalyvis aiškiai suvokia savo vaidmenį siekiant šios pergalės. Tačiau vis dėlto turime gyventi, kad pamatytume šlovingus laikus, o žmonėms šiuo metu reikia pinigų. O jei už jų siekius atsilyginama piniginiais pinigais, geru žodžiu ar kokia kita premija, tada atsiranda paskata dirbti. Šuniui malonus geras žodis, o vadovo dėmesys – įvairaus amžiaus žmonėms. Tačiau svarbiausia tai padaryti laiku, kitaip kils abejonių. Atminkite, kad sėkme dalijamasi, tačiau pagyrimas turi būti išreikštas asmeniškai.

Laikykite visus

Čilės socialistai dainavo: „El pueblo unido jamás será vencido“ arba mūsų kalba: „Kol esame vieningi, esame nenugalimi“. Ir tada prasideda kažkas baisaus: komanda ir kompanija pavargsta vienas nuo kito ir stengiasi atsiskirti, sumenkindami gerai suderintos komandos monolitą. Dar blogiau, kai jie eina pas konkurentus. Kvaila svarstyti atvejus, susijusius su paaukštinimu, todėl žmogus bandė įvairiais būdais.

Kodėl žmonės išvyksta? Priežasčių yra daug, viskas priklauso nuo to, ką darai. Kai kurie dėl pinigų: įgijo patirties, dabar gali kraustytis į turtingesnį biurą. Kai kurie žmonės tiesiog pavargsta ir nemato prasmės tolimesniam sambūviui, jie nori pakeisti aplinką. Eilinė krizė. Čia ir yra sunkioji dalis: jūs turite įtikinti darbuotoją, kad laukia geresni laikai, kad jis tikrai yra nepaprastai vertingas komandos narys. Ir kad netrukus, kai pasieksite savo tikslą, visi išbandymai bus kompensuoti. Būkite diplomatiški ir dėmesingi savo „ginklo broliams“. Tačiau žinok savo ribas, tik šiek tiek – jos atsisės tau ant sprando.

Komandos kultūra

Verslo sferoje tai dar vadinama „įmone“, tačiau kalbame ne tik apie verslą. Ir tai labai svarbu, nes, nepaisant tikslų ir bendrų interesų, žmonės yra skirtingi. Jie kilę iš skirtingų šeimų, skirtingų ugdymo įstaigų, skirtingai žiūri į gyvenimą. O kartais ateina ta akimirka, kai susirenkate, ir jų galvose pradeda bręsti mintis: „Kaip greitai ištrūkti iš šių idiotų rato“.

Tačiau jus turėtų vienyti ne banalus tikslas ir tiesioginis darbas. Sporte komandą vienija spalvos ir sirgaliai, politinėse partijose – ideologija. Kas jus sujungs? Tai turite nuspręsti patys. Tačiau pats faktas, kad turi komandą, kuri turi legendą ir bent kiek bendrauja tarpusavyje, yra patrauklesnis nei paprastas biuras. Nereikia būti „Pink Floyd“, kurie paskutiniais savo gyvavimo metais per repeticijas net nepasisveikino vienas kitam. Ten, kur yra komandos kultūra, yra garantija, kad per ateinančius 2 mėnesius nepapulsite į pragarą ir iki paskutinio mirštančio cypsėjimo dirbsite bendram gėriui.

Asmeninis indėlis

Šis patarimas labiau tinka tiems, kurie suvienijo komandą finansinėje srityje. Jei turite jaunųjų poetų grupę ar ratą, jums reikia kitokio požiūrio, labiau tradicinio, pagrįsto lygybe.

O versle ir kitose vietose, kuriose atliekate ryškų lyderio vaidmenį, venkite familiarumo, švelnumo ir kitokio švelnumo, užmegzkite santykius per rezultatus. Žmonės, kurie pasiekia norimų rezultatų, turi gerus santykius su kitais žmonėmis. Savo darbe jie siekia bendro reikalo ir vykdo įsipareigojimus visai komandai. Gerumas ir švelnumas be rezultatų neturi prasmės, tai yra veidmainystė ir priklausomybė.

Pasižiūrėk į save

Būkite pavyzdžiu savo komandai. Jūs pradėjote šią netvarką ir, jei kas nors atsitiks, turėsite tai sutvarkyti. Turite būti pavyzdys savo darbuotojams, aiškus, darboholiškas pavyzdys, atsakomybės, ideologijos ir gebėjimo dirbti įkūnijimas. Kurkite, kentėkite, gyvenkite pašėlusiu tempu!

Taip pat, ar žinote, kodėl apaštalams taip sėkmingai sekėsi pasėti krikščionybę Europoje? Nes jie gerai žinojo savo bendražygių silpnąsias ir stipriąsias puses ir todėl galėjo teisingai paskirstyti savo pareigas. Taip pat tie psichologai. Taip pat turėtumėte atkreipti dėmesį į šį seniai pamirštą meną.

Kiekvienas vadovas stengiasi suvienyti komandą, siekdamas maksimaliai padidinti darbuotojų komforto lygį ir norą kartu judėti savo tikslo link. Santykiams tarp darbuotojų kurti naudojama daugybė įrankių.

Tu išmoksi:

• Kokie yra glaudaus kolektyvo pranašumai?
• Kaip suformuoti darnią komandą
• Kaip Naujieji metai gali padėti suvienyti kolektyvą
• Kokių problemų gali kilti kuriant darnią komandą?

Kokie yra glaudaus kolektyvo pranašumai?

1) Kolektyvas-komanda yra analogas tokioms sąvokoms kaip asmeninės sąveikos ir darbuotojų tarpusavio santykių stiprumas, vienybė ir patikimumas. Komandos sanglauda yra būtinas veiksnys produktyviam ir sutelktam įmonės darbui. Iš nepažįstamų žmonių atrinkta grupė turi skirti N laiko, kad susivienytų ir susitelktų į jai pavestų užduočių sprendimą. Paprastai tik gerai dirbanti ir lojali komanda savo formavimosi ir tobulėjimo metu gali sėkmingai įveikti krizes, o tai yra esminis jų neatitikimas su grupe, kurioje nariai yra paskubomis rasti žmonės.

2) Tik darni komanda turi galimybę be nuostolių įveikti krizes, kurios laukia jos narių jų formavimosi kelyje, ko negalima pasakyti apie nesuderinamų žmonių grupę. Suderinamumo koncepcija yra reali galimybė įveikti sunkumus, o problemų, su kuriomis jie susiduria, sprendimas iš tikrųjų reiškia, kad visi komandos nariai yra integruoti geriausia to žodžio prasme.

3) Jei įmonė turi draugišką kolektyvą, tada darbuotojų kaita praktiškai nulis arba visai nėra. Darbuotojai nebėga iš darbo pasibaigus darbo dienai, nesistengia vieni kitiems padėti, neturi įpročio plepėti apie kolegas.

4) Dirbant tokioje komandoje, iš karto aišku, kad kiekvienas yra pasirengęs padėti kolegai, pasikalbėti apie savo idėjas ir tobulėjimus, kuriuos galima pritaikyti bendrame darbe. Darbuotojai, galvodami apie darbą, nepatiria neigiamų emocijų, yra mažiau pavargę, atsparesni stresui. ir būtent jie yra pasiruošę galiausiai padidinti įmonės pelną.

Komandos formavimas, kuris suvienys komandą

Sužinokite, kaip apgalvoti idealaus komandos formavimo scenarijų, iš straipsnio elektroniniame žurnale „Komercijos direktorius“.

Darnios komandos ypatybės

1. Sąmoningumas yra viena iš svarbių sąmoningo žmogaus elgesio sąvokų. Žmonių sąmoningumo lygis turi įtakos visos komandos rezultatams. Savalaikis, visiems gavėjams siunčiamas ir visus pasiekiantis informacijos procesas suteikia žmogui įsitraukimo į kolektyvo gyvenimą ir jo tikslus jausmą. Dėl šios priežasties kolektyve nėra nieko nežadančių ar abejingų darbuotojų.

Beveik visų komandos narių atvirumas ir domėjimasis ekonominiais interesais skatina darbuotojus kartu dalyvauti kolektyvo valdymo veikloje. Vargu ar net labiausiai patyręs aukščiausio lygio vadovas galės tikėtis komandos palaikymo, jei savo darbe nesinaudos arba minimaliai naudosis turimais informacijos kanalais – tiek žodžiu, tiek spausdinti.

2. Drausmė – tai priimta žmonių elgesio tvarka, atitinkanti įmonėje nusistovėjusias moralės normas ir taisykles, leidžianti reguliuoti elgesio nusiteikimo procesus kolektyve. Drausmingas žmogus komandoje yra socialinio tobulėjimo ir atsakomybės prieš darbą stimulas. Aukštas savo vietos svarbos suvokimas ir supratimas kolektyve prisideda prie sąžiningo funkcinių pareigų atlikimo.

Drausmės laikymasis yra tai, kad žmonės laikosi nustatytų normų ir elgesio taisyklių. Asmeninių santykių tarp vadovybės ir kiekvieno komandos nario lygis tiesiogiai įtakoja kokybišką darbo pareigų ir socialinių funkcijų atlikimą.

Tvarkos ir drausmės palaikymo metodai gali būti labai įvairūs. Socialinės disciplinos tipai gali būti tokios sąvokos kaip moralė, papročiai ir tradicijos.

3. Aktyvumas – tai padidinta veikla, kurią žmogus atlieka ne tiek dėl pareigos atlikti tarnybinę pareigą, kiek dėl galimybės laisvai saviraiškai. Taigi individo veikla yra darbo ir supančio pasaulio pažinimo poreikis.

Žmogus visada turi norą suvokti ir visapusiškiau išreikšti savo vidinę esmę, kuri veda į jo, kaip asmenybės, tobuliausią ir integraliausią tobulėjimą. Žmogaus aktyvumo ir iniciatyvumo lygiui daugiau įtakos turi situacija, kai jis būna vienas arba bendrauja su kolegomis. Natūralu, kad žmogaus jausmai ir moralinis komponentas visuomenėje labai skiriasi nuo jo elgesio nuotaikos vienatvės būsenoje.

4. Organizacija užprogramuoja tikslų ir kompetentingą darbuotojų teisių ir pareigų apibrėžimą bei paskirstymą. Tai galima atsekti komandos narių reakcijoje į aplinkos pokyčius, vidinio ir išorinio sąmoningumo atnaujinimą. Nuo teisingo darbo organizavimo priklauso personalo požiūris į darbo procesą ir drausmę.

Aukščiausiam vadovui lengviau dirbti itin organizuotoje komandoje. Norint sukurti tokią įmonę reikia milžiniškų pastangų ir aukščiausio profesionalumo. Organizacijai įtakos turi tokios priežastys kaip individo vaidmuo komandoje, disciplina ir kiti svarbūs veiksniai. Tačiau net ir idealiai suformuota komanda per savo egzistavimą patiria pakilimų ir nuosmukių dėl darbuotojų, kaip darbo komunikacijos ir pažinimo subjektų, pareigų pasiskirstymo.

Stiprinti asmeninius ryšius kolektyve, atsižvelgti į darbuotojų interesus, naudojant ekonominius ir socialinius svertus.

5. Sanglauda – tai veiksmas, sujungiantis visus darbuotojus bendrame darbe ir suteikiantis vientisumo, įrodantis komandos trauką vienas kitam ir kolektyvui. Tai neabejotinai yra bet kurio darbo kolektyvo kokybinis rodiklis.

Kai reikia suformuoti darnią komandą

1) Aktyvaus vystymosi stadijoje. Jei per trumpą laiką darbuotojų padaugėja, „senukai“ kartais užmezga gana sunkius santykius su atvykėliais. Norint suvienyti abi grupes, reikia pradėti nuo lyderių – tiek pripažintų, tiek nepripažintų. Komandos formavimas padės suartinti ir būti geranoriškais.

2) stagnacijos metu arba verslo nuosmukis.Šiam laikotarpiui būdinga tai, kad darbuotojai, abejodami įmonės ateitimi, pradeda dirbti netvirtai, lėtai, nerodydami iniciatyvos, ima ieškotis naujo darbo, o po to eina nemokamai maudytis. Šiuo metu pagrindinis vadovo uždavinys – kelti darbuotojų darbingumą, kad jie suvoktų, jog situacijos gerinimas yra jų rankose.

3) Kada tarp įmonės padalinių kyla konfliktas, tokie įvykiai padės išspręsti kylančias problemas. Taigi, vienoje įmonėje pardavimai smarkiai sumažėjo. Įmonės vadovas organizavo komandos formavimą, kuris prisidėjo prie proveržio. Šis renginys vyko po sausio švenčių, po kurių darbuotojai į darbą išėjo pailsėję ir pasiruošę nuversti kalnus.

Kokie veiksniai turi įtakos komandos sanglaudai?

1) Bendri grupės narių interesai, pomėgiai, pažiūros, etinės ir materialinės vertybės bei orientacija;

2) Grupių amžiaus sudėtis;

3) Psichologinio saugumo ir geranoriškumo jausmas;

4) Aktyvi ir intensyvi bendro darbo vienybė, skirta bendrų problemų sprendimui;

5) Vadovo, kaip orientacinio modelio, kuris maksimaliai atlieka funkcijas, patrauklumas;

6) Kvalifikuotą vadovavimo darbą;

7) konkuruojančios grupės buvimas;

8) Asmens, kuris smarkiai skiriasi nuo kitų narių ir kuris priešinasi grupei, buvimas grupėje.

• Nuotoliniai pardavimo skyriai: kaip organizuoti ir kaip valdyti

Būdai suvienyti įmonės komandą

1. Įmonės renginiai. Jie naudojami kaip efektyvus mechanizmas, skirtas suvienyti arba padalyti komandą. Scenarijaus neoriginalumas ir tokio pat tipo korporatyviniai renginiai nieko gero neduos, nes darbuotojai šiuos renginius traktuoja kaip dirbtinius. Susitikimo metu jie būna įsitempę ir negali jaustis ramūs. Žmogus supranta, kad tai yra darbo proceso tąsa. Grįžę į darbą žmonės jaučiasi nejaukiai ir nerimauja, kad kažkas pasielgė neadekvačiai, kažkas vartojo per daug alkoholio.

Visavertės atostogos būna tada, kai visą scenarijų sugalvoja ir įgyvendina komandos nariai. Kolegos sužino naujos informacijos apie save ir kitus, visi nuo pat pradžių nusiteikę pozityviai. Šis metodas leidžia sutaupyti įmonės pinigų, nes specializuotų organizacijų įmonių renginiai yra gana brangūs.

Norint, kad renginys būtų turiningas ir originalus, reikia atlikti anoniminę apklausą, kad išsiaiškintumėte, ką darbuotojai nori matyti kaip įmonės renginį. Norėdami tai padaryti, užpildykite anketą. Apdoroję užpildytas anketas suprasite, ko nori darbuotojai, bus nustatyta iniciatyvinė grupė, kurią bus galima įtraukti į renginio organizavimą.

2. Komandos formavimo sporto treniruotės. Komandos formavimas padės komandos nariams sukurti lojalius santykius ir motyvuos komandos vienybę bei komandos organizavimą. Netinkamai organizuotas komandos formavimas gali sukelti nenumatytų pasekmių – darbuotojų atsitraukimą, vadovo autoritarizmo praradimą, darbuotojų atleidimą. Todėl į trenerio pasirinkimą reikėtų žiūrėti labai rimtai ir atsižvelgti į dalyvių fizinį pasirengimą. Buvo toks atvejis, kad komandos formavimo metu moteris lyderė susilaužė ranką ir tada ilgai galvojo, ar tai padaryta tyčia, ar ne.

Kai įmonėje dirba aktyvūs jaunuoliai, o vadovo fizinė forma palieka daug norimų rezultatų, komandos formavimas vargu ar pasiteisina. Tai gali sumažinti viršininko autoritarizmą. Jei generalinis direktorius turi daug aukštesnį sportinį pasirengimą nei darbuotojai, nereikia visų versti aktyviai dalyvauti renginyje.

Pavyzdžiui, vienoje įmonėje vadovas, atletiškas 36 metų vyras, aistringai mėgo šuolį su parašiutu, todėl aukščiausio lygio vadovams, kurie daugiausia buvo dailiosios lyties atstovės, vyresni nei 40 metų, organizavo ekstremalų komandos formavimą. Natūralu, kad niekas nebuvo verčiamas šokinėti, bet užsiminė, kad kas nešoko, tai ne mūsų žmogus. Daugelis turėjo šokinėti, bet ne visi. Su mėgstančiais tokį poilsį geriau konkuruoti su ekstremaliu sportu.

3. Komandos formavimo veikla. Tai apima vykdymą edukaciniai mokymai, kuris suvienys esamą kolektyvą. Jie padės adaptuoti naujus darbuotojus siekiant teigiamų rezultatų:

– Raskite bendrą kalbą. Yra žinomas atvejis, kai įmonė mokymus vedė 6 kartus ir kiekvieną kartą naujam skyriui. Įmonės vadovybė iškėlė tikslą, kad darbuotojai kalbėtų ta pačia kalba. Tai galima pasiekti mokantis vieno trenerio. Dėl to kolegos pradėjo vartoti vieną terminiją. Paprastai šie mokymai naudingiausi įvairaus išsilavinimo darbuotojams.

– Suaktyvinkite naujokus. Per kelias valandas ar dienas naujas darbuotojas susipažįsta su kolegomis, įsitraukia į darbą ir nustoja būti svetimas. Per šį laiką komanda gali nupiešti asmens portretą ir pereiti prie aktyvios bendradarbiavimo formos. Įprastomis aplinkybėmis naujokas gali prisitaikyti kelis mėnesius.

– Uždirbk autoritetą. Vienos įmonės finansiniame padalinyje darbuotojų branduolį sudarė vyresni nei vidutinio amžiaus žmonės. Į finansų direktoriaus pareigas paskirtas naujas vadovas, o tuo pačiu – jauna moteris. Tai, kaip reagavo darbuotojai, buvo gana nuspėjama – nepagarbus požiūris, nepaklusnumas, sabotažas.

• Pardavimų vadybininkų mokymai: naujoko paruošimas 3 žingsniais

Finansų direktorė pateikė neįprastą pasiūlymą – paskelbė ketinanti vesti nemokamus seminarus apie anglų kalbą ir finansinę analizę. Akivaizdu, kad per pirmąją pamoką besidominčių eilės nebuvo, tačiau buvo ir tokių, kurie susidomėjo ir padarė išvadą, kad užsiėmimai buvo verti ir net nemokami. Jis papasakojo savo kolegoms, o darbuotojai kreipėsi. Dėl to ji įgijo autoritetą ir pagarbą iš kolegų.

– Naujų dokumentų rengimas. Mokymų metu kartu galite sukurti, pavyzdžiui, įmonės taisyklių rinkinį, kuriame būtų nustatyti visi įmonės įsigijimai ir plėtra. Jei tokį dokumentą pateiks aukštesnė organizacija, jis neveiks. Kitas reikalas, kai kūrėjais tampa patys darbuotojai, o dokumentas šlifuojamas per atvirą diskusiją.

Kaip suvienyti neblaivius ir geriančius

Aigul Gomoyunova,„Penopol“ įmonių grupės generalinis direktorius, Maskva

Pagrindinė mūsų įmonės dalis yra sandėlio darbuotojai (krovėjai) ir pardavimo skyrius. Todėl turėjome nuolatinę darbuotojų kaitą. Krautuvėlių darbuotojai buvo nuolat keičiami, nes išgėrė ir praleido darbą. Vos per vienerius metus išėjo visas pardavimų skyrius. Išsiaiškinti nuolatinės kaitos priežasties atrodė neįmanoma, nes tuomet per mažai dėmesio skyriau darbuotojų išlaikymo klausimams. Aš nesupratau, kokia buvo priežastis: mūsų atlyginimai yra gana dideli.

Situacijai pakeisti panaudota šimtai metodų: baudos, premijos, paaukštinimai – niekas nepasiteisino. Visus metus buvo naudojami įvairūs metodai, tačiau rezultato nebuvo.

Prisimindamas savo praeitą verslo koučerio patirtį, galvojau vesti mokymus apie komandos formavimą, pakviesti į jį visą komandą: juk kiekvienas darbuotojas turėtų suprasti, kad galutinis rezultatas priklauso nuo jo indėlio, nepaisant to, ką jis daro. Į pasiūlymą siūlytojai stipriai sureagavo, džiaugėsi, kad kažkas domisi jų nuomone ir jos išklausė. Šiandien jie jau domisi treniruočių grafiku. Biuro darbuotojai taip pat reagavo aktyviai ir supratingai.

Pirmasis mokymas buvo skirtas sąveikos problemoms nustatyti. Žaidėme žaidimą laivo katastrofos tema, kuriame dalyvavo visi susirinkusieji. Visi stengėsi įrodyti savo požiūrį, niekas nieko negirdėjo, biuro darbuotojai pusiau panieką elgėsi su žemesniaisiais, t.y. judintojai. Problema buvo akivaizdi: visa komanda buvo suskirstyta į grupes ir kiekviena laikė save pagrindine. Tikslas man tapo aiškus – komandos vienybė.

• Kaip teisingai atleisti darbuotoją: pagrindinės savybės

Mokymų kulminacija buvo didžiausias mūsų įvykis, kai išsinuomojome namelį ir keturioms dienoms išėjome į gamtą. Pikniko programoje buvo šašlykinė, dažasvydis ir treniruotės. Dalyviai buvo suskirstyti į dvi komandas, kurių kiekvienoje buvo kolegos iš visų skyrių. Prieš mums pradedant, aš paprašiau skyrių sudaryti sąrašą, ką jiems reikia nusipirkti savo darbui.

Buhalteriams reikėjo kažkokios programos, krovėjams – elektromobilio ir mikrobangų krosnelės ir t.t.. Laimėjusi komanda galėjo pasirinkti tik vieną prekę. Prieš prasidedant konkursui visi ginčijosi ir įrodė, kad svarbiausia yra tai, ką užsisakė. O prasidėjus žaidimui, o pirmoji laimėjusi komanda išsirinko patį pirmą daiktą, situacija kardinaliai pasikeitė, kiekvienas skyrius atsisakė savo prizo, visi išsirinko mikrobangų krosnelę judėliams, suprasdami, kad tai jiems svarbiau. Ir tai kartojosi kiekviename konkurso etape – visi visiškai pamiršo savo interesus ir sprendė apie jo vertę įmonei, o ne sau asmeniškai.

Šiandien esu patenkintas rezultatu:

– sandėlio aikštelėje dirba nuolatiniai darbuotojai, įmonės darbe aktyviai dalyvauja krautuvai.

– biure per 2 metus iš darbo išėjo tik du darbuotojai, vienas iš jų dėl rimtos priežasties.

Treniruotės efektas pasireiškė ne iš karto, tačiau pirmieji rezultatai tapo matomi jau po 2 treniruotės.

Kaip suvienyti komandą Naujųjų metų įmonės vakarėlio pagalba

Nadežda Finočkina, bendrovės „Sėkmingos atrankos formulė“ direktorius, Maskva

Vieną dieną į mus kreipėsi klientas su prašymu padėti padidinti darbuotojų bendravimo lygį. Kolektyvui nebuvo įprasta bendrauti tarpusavyje ar dalyvauti įmonių susibūrimuose. Tokie santykiai įmonės viduje atsispindėjo produktyvumui.

Kliento darbuotojams padovanojome kruopščiai apgalvotą ir originalią staigmeną. Iš anksto atskirai surengėme mini interviu su darbuotojais, kad sužinotume asmeninius pageidavimus ir faktus iš jų biografijos, kam jie leidžia laisvalaikį. Surinkome 25 anketas ir, pasinaudoję darbuotojų pateikta informacija, parengėme viktorinos anketą. Skelbtą dieną, artėjant Naujųjų metų šventėms, buvo pakviestas visas 35 žmonių kolektyvas.

• Pardavimų vadybininkų motyvavimas: kas iš tikrųjų veikia

Pagal viktorinos taisykles reikėjo išklausyti įdomų bet kurio darbuotojo pomėgių ir savybių aprašymą ir nustatyti, apie ką tiksliai jis kalba. Šią istoriją lydėjo jo vaikystės nuotraukų demonstravimas. Įmonės šventė iš viso truko apie 6 valandas, įskaitant oficialiąją dalį, viktoriną su nuotraukomis ir furšetinį priėmimą.

Po įmonės renginio kolegos dar kartą susipažino. Tokia neįprasta ir mokomoji patirtis padėjo suvienyti kolektyvą ir netgi sukūrė draugiškus santykius tarp skyrių. Vos per vieną vakarą žmonės vieni apie kitus sužinojo daugiau nei per pastaruosius dešimt darbo metų.

Originali komandos formavimo idėja už 300 rublių

Eduardas Kolotuchinas, bendrovės „Stayer.ru“ generalinis direktorius, Jekaterinburgas

Mūsų įmonė užsiima ne pardavimu, o emociniu klientų įtraukimu. Tiesa, toks požiūris pasiteisina tik tuo atveju, jei komandos nariai yra apdovanoti emociniu intelektu, gebėjimu pastebėti ir emociškai pasveikinti geriausias savo kolegų puses. Viena iš idėjų, padedančių ugdyti empatiją komandoje, yra kortelės su užrašu „KLASS!

Idėjos esmė. Siekdami įtikinti darbuotojus pastebėti gerus kolegų darbus ir jiems padėkoti, nenaudojome įprastų siūlymo priemonių, tokių kaip „skatinkite geriausias kolegų savybes“. Vietoje to naudojome paprastą techniką: leidome darbuotojams mokėti kiekvienam kita nedidelė paskata kiekvieną mėnesį. Šiandien bet kuris įmonės narys kartą per mėnesį gali asmeniškai įteikti 300 rublių tam, kas, jo nuomone, tai uždirbo. Visiems darbuotojams kiekvieno mėnesio pirmąją dieną įteikiama personalizuota „KLASĖ!“ kortelė. Visą mėnesį šią kortelę jis gali dovanoti kolegai, kurio darbas jį džiugino ar padėjo. Paskutinę mėnesio dieną jie skaičiuojami, o mėnesio lyderį švenčiame įmonių žiniasklaidoje ir įmonės svetainėje.

Štai pavyzdžiai atvejų, kurie, mūsų nuomone, verti padrąsinimo ir piniginių paskatų. Vienas pakeitė atostogaujantį ar sergantį kolegą. Kitas nuėjo į paštą tvarkyti savo reikalų ir nusipirko keletą pašto ženklų, kad galėtų išsiųsti paštą įmonei, nors to neprašė. Jūs visada galite padaryti gerą darbą! Bet jei žmogus yra tikras, kad praėjusį mėnesį nebuvo vertų apdovanojimo žmonių, jis gali nieko nenurodyti ir niekam neduoti savo kortelės. Tada kitas mėnuo prasideda nuo nulio.

Rezultatas. Dviejų vidinių susiskaldymų santykiai pamažu formuojasi, beje, tai mane džiugino labiausiai. Darbuotojai pamažu įsitraukia į žaidimą, išmoksta pastebėti kolegų dėmesio ir rūpesčio ženklus, nes kartais sunku prieiti ir pasakyti: „Ačiū!“, o su personalizuotomis kortelėmis tai lengva ir paprasta. Be to, pastebėjome emocingus įmonės lyderius.

Veiksniai, mažinantys komandos sanglaudą

1 veiksnys. Mažų pogrupių buvimas grupėje, o tai lemia „parachinį“ elgesį ir mąstymą. Kuo didesnė grupė, tuo didesnė pogrupių atsiradimo tikimybė. Apriboti komandos narių skaičių iki 5-7, kartais iki 20 žmonių. Paprastai draugystė ar pažintys tarp atskirų narių prieš susikuriant grupę lems šių asmenų atsiskyrimą nuo komandos, o tai gali lemti tos poros ar mažos grupės atitrūkimą nuo visos komandos. Ši problema gali kilti derinant senus ir naujus komandos narius, kuriuos klientai dažniausiai nori išspręsti.

2 veiksnys. Nekompetentingas vadovo vadovavimas veda į konfliktines situacijas ir net komandos eliminavimą. Taigi, jei lyderis užsiima intrigų kūrimu, atrinktų narių įtraukimu ar pašalinimu, galių ir atlygių suteikimu, remdamasis asmeniniais pageidavimais, o ne žiniomis, kompetencija ir esamais komandos nuopelnais, tada tokia grupė ilgainiui nustoja būti. komanda.

3 veiksnys: bendro tikslo ir bendros krypties trūkumas. Pavyzdžiui, paklausti grupės studentų: „Ar mūsų grupė laikoma komanda? - dalyviai sako: „Ne, mes visi esame geri žmonės, bet neturime ateities“. Kai žmonės neturi ateities, ją kuria lyderis, nuleidžiantis tikslą iš viršaus. Kai šį tikslą įgyvendina ir priima kiekvienas grupės narys, tada grupė virsta komanda. Jeigu vadovas tokios užduoties neduoda, tai kiekvienas vykdo savo planus ir kelia asmeninius tikslus.

Informacija apie autorių ir įmonę

Aigul Gomoyunova, „Penopol“ įmonių grupės generalinis direktorius, Maskva. "Penopolis". Veiklos sritis: statybinių ir apdailos medžiagų gamyba ir didmeninė prekyba; logistikos paslaugos; Mokymų vedimas.

Nadežda Finočkina, bendrovės „Sėkmingos atrankos formulė“ direktorius, Maskva. LLC „Sėkmingo atrankos formulė“. Veiklos sritis: personalo atranka. Darbuotojų skaičius: 5. Uždarytos laisvos darbo vietos per mėnesį: 7–12.

Eduardas Kolotuchinas, Stayer.ru generalinis direktorius, Jekaterinburgas. GC „Stayer“ (Stayer.ru). Veiklos sritis: sportinės aprangos, taip pat įrangos gamyba ir prekyba; prekyba sportine įranga. Darbuotojų skaičius: 25. Metinė apyvarta: 50 milijonų rublių. (2014 m.).